Behoefte aan controle in coronatijd werkt averechts bij aansturen van teams

Deze blog verscheen eerder op De Ondernemer.

Hoe zorg je als manager voor effectieve communicatie en minder werkstress in crisistijd? In haar blog gaat Annerieke Kamphuis daarop in. Belangrijk is duidelijkheid te scheppen, onduidelijkheid geeft stress. Daarnaast heb vertrouwen in je werknemers.

Vorig jaar schreef ik in de week van de werkstress een blog over hoe je in basis voor een stressvrij team kan zorgen. Daarbij waren de belangrijkste tips: laat je medewerkers zich ontwikkelen vanuit hun comfort zone, streef een 9 tot 5 mentaliteit na om vitaal te blijven, stem urencontracten in ieder geval af op hun belastbaarheid, heb oog voor stresssignalen en zorg voor een cultuur waarin je daarover eerlijk mag zijn naar je leidinggevende om burn outs te voorkomen.

We weten inmiddels dat de werkstress in crisistijd zeker niet is afgenomen. Eenvandaag deed onderzoek en daaruit blijkt dat een op de drie werkenden een hogere werkdruk ervaart dan ooit. Eenzaamheid, een gemis aan sociale contacten, de angst voor het virus of bang zijn om je baan te verliezen, de combinatie van thuis moeten werken en lesgeven aan de kinderen. Je thuisplek is ineens ook je werkplek. Het draagt allemaal niet bij aan een stressvrij leven.

De NOS berichtte vorig jaar dat er drie belangrijke stressfactoren zijn waardoor mensen uiteindelijk thuis komen te zitten: weinig zelfstandigheid, hoge taakeisen en ongewenst gedrag van klanten. Als ondernemer hebben we voor een deel geen invloed op de stress van onze medewerkers maar voor een deel wel. Laten we eens kijken naar de onderdelen waarop we wel invloed hebben. Zo zitten er tal van voordelen aan thuiswerken. Als we kijken naar de drie belangrijkste stressfactoren dan is ‘weinig zelfstandigheid’ een belangrijke. Met het thuiswerken, wordt een enorm beroep gedaan op onze zelfstandigheid.

 

Thuiswerken roept onzekerheden op

Fysiek ervaren we door het thuiswerken minder stress over de hele linie: zo zijn er minder vroeggeboortes en minder hart- en vaatziekten. Psychisch ervaren we het dus niet altijd zo en zitten er ook nadelen aan: elke dag op kantoor zijn geeft ook een zekerheid, want daardoor word je letterlijk gezien en gehoord door je manager. Bij thuiswerken word je letterlijk minder gezien en dat roept dus meer onzekerheid op. Feitelijk heb je als medewerker meer ruimte en tijd, maar je ervaart hem minder want je krijgt minder schouderklopjes. Daarnaast zie je dat managers meer behoefte hebben aan controle op afstand en neigen de medewerkers naar meer op hun tenen lopen.

Hierin zit dus een discrepantie: de vrijheid van thuiswerken leidt niet automatisch tot minder emotionele werkstress en zekerheid bij zowel managers als de medewerkers. De manager heeft de controle niet meer zoals hij die gewend is en de medewerker wordt letterlijk minder gezien. Deze onzekere tijd roept controledrang in managers op en de behoefte is meer zekerheid, maar je omgeving vraagt om flexibiliteit. De onderliggende onzekerheden bij managers en medewerkers komen in deze periode extra tot uiting.

Als je dit nu weet, hoe kun je daar dan als manager mee omgaan? En hoe maken we een succes van deze nieuwe, misschien wel blijvende dynamiek?

Zes tips en een prikkelende conclusie:

 

Schep duidelijkheid

Onduidelijkheid geeft stress. Zo heb ik in de zomer van dit jaar gezegd dat we minimaal tot 1 januari 2021 blijven thuiswerken. Niet alleen vind ik dat ik als ondernemer een maatschappelijke verantwoordelijkheid heb naar de samenleving toe om het aantal reisbewegingen te beperken, maar vind ik de gezondheid van ons allemaal met stip bovenaan de prioriteitenlijst staan. Daar hoort dus ook zo min mogelijk risico bij nemen. Ook is het belangrijk om zo continuïteit te kunnen blijven garanderen van ons werk naar klanten toe, om zo het vangnet te zijn voor klanten die ons advies of onze capaciteit nog harder nodig hebben door de crisis.
Durf je eigen overtuigingen en hiaten ter discussie te stellen
“Ik heb alleen invloed als ik zichtbaar ben op kantoor”. “Mijn medewerkers zijn productiever als ze op kantoor werken”. “Mensen verdwijnen onder de radar als ik ze niet fysiek zie”. Zomaar een aantal veelgehoorde overtuigingen van collega-ondernemers en managers. Dit hoorde misschien bij de kantoortijd die we voor corona kenden. Maar de manager na corona managet veel meer op vertrouwen, gevoel en output en veel minder op feitelijkheden als aanwezige uren en tijd.

 

Pas maatwerk toe en wees daar transparant over

Als je een hecht team hebt, zijn mensen begripvol en loyaal naar elkaar toe. Als je bovendien vitaliteit bovenaan je lijstje hebt staan, betekent het dat iedereen snapt dat collega’s met kinderen die thuisonderwijs moeten geven, niet van 9 tot 5 online kunnen zijn. Dit betekent niet per se dat je als werkgever die uren cadeau hoeft te geven, maar de flexibiliteit om op andere tijden te werken of verlof op te nemen moet er zeker zijn.

 

Heb vertrouwen

Het is een aanname dat mensen op kantoor productiever zijn. Bij Whizpr weet ik dat mensen thuis vaak juist productiever zijn. Daarnaast mag je er toch ook wel op vertrouwen dat je medewerkers de verplichting voelen om voor hun salaris gewoon te werken. En wees als werkgever gewoon blij dat er geen reistijd is voor ze, dat ze tijd en aandacht hebben voor het avondeten en sporten. Verantwoordelijkheid en vertrouwen gaan hand in hand.

Zo vertelde een kennis van mij dat haar vriend weer vijf dagen in de week naar kantoor moet komen met het hele team, omdat een collega er met de pet naar gooide en halve dagen thuis niet bereikbaar was. Laat je beleid niet afhangen van gedrag van anderen, straf niet je hele team voor een hiaat van die ene collega maar ga met die collega in gesprek.

 

Heb oog voor de persoonlijke onzekerheden

Iedereen beleeft deze coronatijd op een andere manier. Daarvoor moet ruimte zijn. De een is bang om besmet te worden, de ander is bang voor zijn of haar baan en weer een andere collega voelt zich te vaak alleen. Ga in gesprek, bedenk met elkaar oplossingen, stel mensen gerust waar het kan en wees tegelijkertijd eerlijk over de situatie van je bedrijf en de perspectieven. Zo heb ik met mijn team gedeeld dat wij als een van de weinige PR-bureaus geen beroep hoefden te doen op de NOW-regelingen wat vertrouwen geeft en perspectief.

 

Blijf beschikbaar

Het even bij elkaar naar binnen lopen op kantoor, het onverwachte praatje bij het koffiezetapparaat en de spontane borrels – het zit er al een tijdje niet meer in. We zijn sociale dieren en we missen allemaal dit sociale en informele contact. Toch hoeft thuiswerken en afstand niet te betekenen dat je niet beschikbaar of betrokken bent. (Video)bel op gezette tijden met je hele team, zorg voor wandelcoaching met de medewerkers, rij eens bij ze langs of heb een vast blok in je agenda dat je altijd beschikbaar bent.

 

Conclusie: flexibiliteit zorgt ook voor onzekerheid

Besef dat je als manager meer gewend bent om met ruimte en onzekerheid om te gaan en de bevestiging uit jezelf te halen. Dus wat voor jou als manager vanzelfsprekend is, is dat voor jouw medewerkers helemaal niet.

Heb oog voor die onzekerheid die flexibiliteit en ruimte met zich mee brengen voor je team. Thuiswerken geeft minder de mogelijkheid je letterlijk te laten zien en horen waardoor het gevoel ontstaat bij medewerkers dat ze meer worden gecontroleerd als er een keer contact is. Het is een grijs gebied het gevoel te hebben gecontroleerd te worden, of juist gezien en gehoord. Ga daarover ook in gesprek met elkaar.

Blijf met elkaar in contact, laat je ego niet de boventoon voeren om het open te kunnen hebben over de behoefte aan bevestiging. Stel letterlijk de vraag aan je team: wat maakt je onzeker? Wanneer ervaar je contact als oprechte interesse en hulp en wanneer als controle?

Bewustwording is weten waar het niet goed gaat en wijsheid is het de volgende keer anders doen. We zitten in een situatie die andere aanpassingen van ons vergt om naar een nieuwe structuren toe te groeien. Het verlaten van oude structuren levert eerst onzekerheden op en daarvoor is het dus belangrijk om oog te hebben voor en vertrouwen in het ontwikkelingsgebied tussen de oude en nieuwe situatie. Dat kan alleen succesvol zijn als je als manager of ondernemer in dit stuk onderdeel durft te zijn van je team waarbij je je eigen zoektocht naar een nieuwe dynamiek en een nieuwe vorm van leiderschap bespreekbaar maakt. Wedden dat je team zich nog nooit zo gehoord heeft gevoeld?